프레임워크에 갇히지 않는 전략가의 조건, 문제 정의
BCG 매트릭스, 5 Forces, SWOT 분석. 경영학을 배운 사람이라면 누구나 한 번쯤 접해본 전략 프레임워크입니다. 그런데 이 도구들이 정말 좋은 전략을 만들어줄까요? 맥킨지 출신 전략가는 오히려 "프레임워크에 기대는 순간 사고가 멈춘다"고 경고합니다. 이번 팀 세션에서는 전략적 사고의 출발점이 되는 '문제 정의(Problem Definition)'에 대해 깊이 있는 대화가 오갔습니다.
프레임워크라는 함정
전략가의일 파트너 진우님은 일본과 한국 시장을 오가며 전략을 수립해온 경험을 바탕으로, 전략 프레임워크의 한계를 짚었습니다. BCG 매트릭스는 시장 점유율과 성장률이라는 두 가지 변수로 사업을 재단하지만, 현실의 의사결정은 8차, 9차 방정식에 가깝다는 것입니다.
명료함의 역설: 프레임워크가 오히려 사고를 가둔다
프레임워크가 위험한 이유는 무엇일까요? 연사는 "명료하고 이해하기 쉽다는 것은, 반대로 고려해야 할 요소들을 먼저 걸러낸다는 뜻"이라고 설명했습니다. 5 Foreces가 경쟁력의 40~50%를 설명할 수 있을지 몰라도, 나머지 변수들은 예측 불가입니다. 신사업이나 창업 현장에서 이런 프레임워크가 잘 통하지 않는 이유이기도 합니다. 파트너 진우님이 강조한 대안은 '7 Steps 어프로치'였습니다. 인풋을 넣으면 아웃풋이 나오는 프레임워크보다 골프의 구분 동작처럼 전략적 사고의 근육을 키우는 훈련 방식이 중요합니다.
나사의 우주 볼펜 vs 소련의 연필
7 Steps의 첫 번째 단계인 '문제 정의'의 중요성을 설명하기 위해 유명한 일화가 등장했습니다. 나사가 120만 달러를 들여 무중력 볼펜을 개발하는 동안, 소련은 연필을 사용했다는 이야기입니다. 나사의 문제 정의는 '무중력에서 쓸 수 있는 볼펜'이었고, 소련의 문제 정의는 '무중력 상태에서도 글씨를 쓸 수 있게 하는 것'이었습니다. 맥킨지에서도 프로젝트가 꼬일 때마다 빈 종이를 꺼내 각자의 문제 정의를 적게 하면, '놀랍게도 각자가 갖고 있는 문제 인식이 전부 다르다'는 경험도 공유했습니다.
핵심 인사이트
전략 프레임워크는 용어집이지, 해답지가 아닙니다. BCG 매트릭스, 5 Forces 같은 도구는 참고 수준으로 활용하되, 그 안에 갇혀서 사고하면 사업의 본질을 놓칩니다. 자기 사업이나 신사업을 하는 사람일수록 프레임워크 밖의 변수를 더 많이 고려해야 합니다.
문제 정의가 어긋나면 나머지 모든 과정이 헛수고가 됩니다. 회의에서 핀트가 맞지 않는다고 느껴질 때, 각자가 생각하는 문제를 꺼내놓으면 동상이몽이 드러납니다. "우리가 풀려는 문제가 뭐야?"라는 질문을 습관적으로 던지는 것이 전략적 사고의 출발점입니다.
리더의 역할은 문제 정의를 정리하는 것입니다. 누구의 문제 정의가 맞고 틀리냐가 아니라, 다양한 관점을 종합해서 조직 전체가 공유할 수 있는 하나의 명확한 문제 정의를 만드는 것이 리더가 해야 할 일입니다.
지금 진행 중인 프로젝트나 회의에서, 함께 일하는 사람들은 각자 어떻게 자신의 문제를 정의하고 있을까요?
프레임워크에 갇히지 않는 전략가의 조건, 문제 정의
BCG 매트릭스, 5 Forces, SWOT 분석. 경영학을 배운 사람이라면 누구나 한 번쯤 접해본 전략 프레임워크입니다. 그런데 이 도구들이 정말 좋은 전략을 만들어줄까요? 맥킨지 출신 전략가는 오히려 "프레임워크에 기대는 순간 사고가 멈춘다"고 경고합니다. 이번 팀 세션에서는 전략적 사고의 출발점이 되는 '문제 정의(Problem Definition)'에 대해 깊이 있는 대화가 오갔습니다.
프레임워크라는 함정
전략가의일 파트너 진우님은 일본과 한국 시장을 오가며 전략을 수립해온 경험을 바탕으로, 전략 프레임워크의 한계를 짚었습니다. BCG 매트릭스는 시장 점유율과 성장률이라는 두 가지 변수로 사업을 재단하지만, 현실의 의사결정은 8차, 9차 방정식에 가깝다는 것입니다.
명료함의 역설: 프레임워크가 오히려 사고를 가둔다
프레임워크가 위험한 이유는 무엇일까요? 연사는 "명료하고 이해하기 쉽다는 것은, 반대로 고려해야 할 요소들을 먼저 걸러낸다는 뜻"이라고 설명했습니다. 5 Foreces가 경쟁력의 40~50%를 설명할 수 있을지 몰라도, 나머지 변수들은 예측 불가입니다. 신사업이나 창업 현장에서 이런 프레임워크가 잘 통하지 않는 이유이기도 합니다. 파트너 진우님이 강조한 대안은 '7 Steps 어프로치'였습니다. 인풋을 넣으면 아웃풋이 나오는 프레임워크보다 골프의 구분 동작처럼 전략적 사고의 근육을 키우는 훈련 방식이 중요합니다.
나사의 우주 볼펜 vs 소련의 연필
7 Steps의 첫 번째 단계인 '문제 정의'의 중요성을 설명하기 위해 유명한 일화가 등장했습니다. 나사가 120만 달러를 들여 무중력 볼펜을 개발하는 동안, 소련은 연필을 사용했다는 이야기입니다. 나사의 문제 정의는 '무중력에서 쓸 수 있는 볼펜'이었고, 소련의 문제 정의는 '무중력 상태에서도 글씨를 쓸 수 있게 하는 것'이었습니다. 맥킨지에서도 프로젝트가 꼬일 때마다 빈 종이를 꺼내 각자의 문제 정의를 적게 하면, '놀랍게도 각자가 갖고 있는 문제 인식이 전부 다르다'는 경험도 공유했습니다.
핵심 인사이트
전략 프레임워크는 용어집이지, 해답지가 아닙니다. BCG 매트릭스, 5 Forces 같은 도구는 참고 수준으로 활용하되, 그 안에 갇혀서 사고하면 사업의 본질을 놓칩니다. 자기 사업이나 신사업을 하는 사람일수록 프레임워크 밖의 변수를 더 많이 고려해야 합니다.
문제 정의가 어긋나면 나머지 모든 과정이 헛수고가 됩니다. 회의에서 핀트가 맞지 않는다고 느껴질 때, 각자가 생각하는 문제를 꺼내놓으면 동상이몽이 드러납니다. "우리가 풀려는 문제가 뭐야?"라는 질문을 습관적으로 던지는 것이 전략적 사고의 출발점입니다.
리더의 역할은 문제 정의를 정리하는 것입니다. 누구의 문제 정의가 맞고 틀리냐가 아니라, 다양한 관점을 종합해서 조직 전체가 공유할 수 있는 하나의 명확한 문제 정의를 만드는 것이 리더가 해야 할 일입니다.
지금 진행 중인 프로젝트나 회의에서, 함께 일하는 사람들은 각자 어떻게 자신의 문제를 정의하고 있을까요?