리더로서 더 높은 역할을 맡아야 하는데 한계를 느끼거나, 회사의 위기와 개인적 좌절이 동시에 밀려오거나, 팀원의 마음을 진심으로 움직이고 싶을 때 — 우리는 어떻게 해야 할까요? 이번 HBR 포럼에서는 이 세 편의 HBR 아티클을 함께 읽고 토론했습니다. 번아웃을 조직 시스템의 문제로 바라보는 시각, 위기가 중첩될 때 필요한 전략적 대응, 그리고 형식적 칭찬에서 한 단계 나아가 존재의 가치를 증명하는 확언(Affirmation)의 힘까지. 세 세션 모두 '리더십은 설계'라는 메시지가 담겨있었습니다. (아티클은 HBR 웹사이트에서 디지털 버전으로 확인가능합니다.)
이미지 출처: 하버드비즈니스리뷰 웹사이트
더 높은 역할을 맡을 수 없다고 느낄 때
Deloitte 웰빙 보고서에 따르면, C-suite 경영진의 70%가 웰빙을 위해 퇴사를 고려한 적이 있습니다. 그런데 우리는 여전히 번아웃의 해법으로 '회복탄력성(Resilience)', 즉 "더 강한 갑옷을 입어라"는 메시지를 반복합니다. 이 세션에서는 그 접근이 왜 한계가 있는지, 그리고 대안으로 무엇이 필요한지 짚었습니다.
핵심은 개인적 유지 계획(Personal Retention Plan, PRP)이라는 개념입니다. 사직이 유일한 선택이 아니라, 일상적인 행동을 재설정하는 것이 먼저라는 전제에서 출발합니다. PRP는 세 단계로 구성됩니다. 첫째, 내 역할이 해결해야 할 '가장 중요한 문제'가 무엇인지 직무의 진정한 요구를 이해하는 것. 둘째, 내가 가장 잘하고 에너지를 얻는 '슈퍼파워 영역'과 에너지를 지속적으로 빼앗는 '번아웃 트리거'를 점검하는 것. 셋째, 중요한 것과 유지할 것, 놓아야 할 것을 명확히 하고 상사와 동료에게 문서로 합의를 도출하는 것입니다.
생명공학 기업 CTO 사례가 인상 깊었습니다. 끊임없는 업무 압박에 퇴사를 고려하던 이 임원은 자신의 가장 큰 가치인 '과학자 멘토링'을 업무의 핵심 목표로 재설정하고, 스스로에게 '최고 의미 책임자(CMO, Chief Meaning Officer)'라는 새로운 직함을 부여했습니다. 커리어를 바꾸는 것이 아니라 '의도적이고 신중한 변화'로 지속 가능성을 확보한 사례입니다. 결국 PRP는 사치가 아니라, 연간 성과 계획처럼 리더십 수명을 연장하기 위한 필수 경영 도구라는 메시지가 남았습니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
내 역할을 처음부터 다시 설계한다면, 내가 해결해야 할 '가장 중요한 문제'는 무엇인가?
나의 '슈퍼파워 영역'은 어디이며, 현재 업무 시간 중 얼마나 그곳에 집중하고 있는가?
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회사의 좌절과 개인적 좌절이 동시에 닥칠 때
위기는 결코 단독으로 오지 않습니다. 조직 재편과 개인적 이혼 소송이 동시에 닥친 리더 에밀리의 사례를 통해, 중첩된 위기 속에서 리더가 어떻게 중심을 잡을 수 있는지를 네 가지 전략으로 살펴보았습니다.
에밀리는 극심한 에너지 고갈과 집중력 저하를 겪으며, 본능적으로 더 많은 일을 혼자 짊어지려 했습니다. 통제감을 회복하려 모든 세부사항을 직접 챙기고, 속도가 곧 해결책이라 믿으며 무리한 일정을 강행했습니다. 단기적으로는 버티는 듯 보였지만, 결국 성과 하락과 건강 붕괴로 이어질 수밖에 없었습니다.
첫 번째 전략은 의도적 투명성(Transparency)입니다. "저는 지금 개인적으로 힘든 시기를 겪고 있습니다." 라고 에밀리는 지친 상태를 조직에 솔직히 알리고, 가장 중요한 일에 집중할 여지를 확보했습니다. 불필요한 세부 사항을 공유하는 것이 아니라, 핵심 우선순위에 대한 합의를 이끌어내는 전략적 솔직함입니다. 두 번째는 마이크로 회복 의식(Recovery Rituals)입니다. 즉흥적 휴식이 아닌, 긴 산책과 사색의 시간을 캘린더에 고정하는 등 집중력 회복을 위한 루틴을 일정에 구조적으로 설계하는 것입니다. 세 번째는 영향력을 증폭시키는 방식으로 지원을 요청하는 것입니다. 에밀리는 CEO에게 자원 재배분을 요청하고 비서실장 채용으로 책임을 위임했으며(상향 요청), 팀에게 전권을 부여하며 이를 '성장 기회'로 전환했습니다(하향 요청). 지원은 리더의 부족함이 아니라, 조직 전체의 성장을 위한 핵심 레버입니다. 네 번째는 회복탄력성의 시스템 내재화입니다. 의사결정 경계를 명확히 하고, 프로세스를 표준화하며, 권한을 분산 구조화해서 리더 한 사람의 컨디션에 의존하지 않는 시스템을 만드는 것입니다.
즉, 진정한 리더십은 '가속'이 아닌 '지속 가능한 시스템'을 설계하는 것이라는 점입니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
내가 자리에 없더라도 팀이 스스로 돌아가게 할 수 있는 '시스템화 가능한 업무'는 무엇인가?
더 중요한 것에 집중하기 위해 지금 당장 놓아야 할 '가치 낮은 과제'는 무엇인가?
이미지 출처: 하버드비즈니스리뷰 웹사이트
당신만 할 수 있는 일이 있어요
갤럽 조사에 따르면 42%의 리더가 인정을 우선시한다고 답했지만, 55%의 직원은 인정을 못 받았다고 느낍니다. 리더의 노력에도 불구하고 구성원은 여전히 '저평가' 상태인 것입니다. 이 세션에서는 이 간극이 왜 발생하는지, 그리고 감사(Appreciation)에서 한 걸음 더 나아가 확언(Affirmation)이 왜 필요한지를 다뤘습니다.
감사는 '행위'를 칭찬하지만, 확언은 '존재'를 증명합니다. 형식적인 상이나 행사는 개인의 고유성을 건드리지 못합니다. 인간은 타인과 구별되는 '나만의 고유함'을 확인받을 때 비로소 헌신합니다. 리더의 역할은 구성원의 이마에 붙은 네 가지 라벨을 발견하고 소리 내어 읽어주는 것입니다. 그가 몰입하고 에너지를 얻는 강점(Strengths), 그가 없을 때 팀에 구체적으로 무엇이 부족해지는지를 보여주는 목적(Purpose), 남들이 보지 못하는 것을 보는 관점(Perspective), 오직 그만이 전해줄 수 있는 삶과 일의 지혜(Wisdom)입니다.
유지보수 팀 사례가 이를 잘 보여줍니다. 보이지 않는 곳에서 일하며 의미를 찾지 못해 인재들이 계속 떠나던 팀에서, 지역 관리자가 수리된 다리와 그곳을 이용하는 가족들의 '전·후' 사진을 촬영해 이메일로 공유하기 시작했습니다. "우리가 세상에 도움을 주고 있다"는 확신이 생기면서 이직률이 급락하고 채용 지원자가 증가했습니다. 리더는 팀원이 만드는 '변화의 증거'를 수집하고 증명해 주는 사람이라는 것입니다.
실천 프레임워크로는 D.B.G.I 기법이 소개되었습니다. 구체적인 세부 사항(Details), 관찰한 행동(Behaviors), 그 이면의 고유한 재능(Gifts), 팀과 프로젝트에 미친 영향력(Impact)을 순서대로 전달하는 것입니다. 예를 들어, "어제 회의에서(D) 당신이 내용을 정리해주었을 때(B), 아이디어를 통합하는 탁월한 능력(G) 덕분에 팀원들이 확신을 가질 수 있었습니다(I)." 막연한 칭찬이 아닌, 사실에 기반한 확언이 진정성을 만듭니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
우리 팀원을 생각했을 때, 그 사람만이 가진 '독특한 지혜'는 무엇인가?
이번 주, D.B.G.I 기법으로 누구에게 어떤 확언의 메시지를 전할 수 있을까?
"나는 리더로서 나 자신과 구성원의 지속 가능성을 어떻게 설계하고 있는가?" 번아웃 앞에서 더 단단해지려 하기보다 시스템을 재설계하고, 위기 앞에서 더 빨리 달리려 하기보다 전략적으로 멈추고, 구성원 앞에서 형식적으로 칭찬하기보다 존재의 가치를 증명해 주는 것. 각자의 자리에서 이 세 가지를 어떻게 실천할 수 있을지 돌아보는 계기가 되셨길 바랍니다.
리더로서 더 높은 역할을 맡아야 하는데 한계를 느끼거나, 회사의 위기와 개인적 좌절이 동시에 밀려오거나, 팀원의 마음을 진심으로 움직이고 싶을 때 — 우리는 어떻게 해야 할까요? 이번 HBR 포럼에서는 이 세 편의 HBR 아티클을 함께 읽고 토론했습니다. 번아웃을 조직 시스템의 문제로 바라보는 시각, 위기가 중첩될 때 필요한 전략적 대응, 그리고 형식적 칭찬에서 한 단계 나아가 존재의 가치를 증명하는 확언(Affirmation)의 힘까지. 세 세션 모두 '리더십은 설계'라는 메시지가 담겨있었습니다. (아티클은 HBR 웹사이트에서 디지털 버전으로 확인가능합니다.)
이미지 출처: 하버드비즈니스리뷰 웹사이트
더 높은 역할을 맡을 수 없다고 느낄 때
Deloitte 웰빙 보고서에 따르면, C-suite 경영진의 70%가 웰빙을 위해 퇴사를 고려한 적이 있습니다. 그런데 우리는 여전히 번아웃의 해법으로 '회복탄력성(Resilience)', 즉 "더 강한 갑옷을 입어라"는 메시지를 반복합니다. 이 세션에서는 그 접근이 왜 한계가 있는지, 그리고 대안으로 무엇이 필요한지 짚었습니다.
핵심은 개인적 유지 계획(Personal Retention Plan, PRP)이라는 개념입니다. 사직이 유일한 선택이 아니라, 일상적인 행동을 재설정하는 것이 먼저라는 전제에서 출발합니다. PRP는 세 단계로 구성됩니다. 첫째, 내 역할이 해결해야 할 '가장 중요한 문제'가 무엇인지 직무의 진정한 요구를 이해하는 것. 둘째, 내가 가장 잘하고 에너지를 얻는 '슈퍼파워 영역'과 에너지를 지속적으로 빼앗는 '번아웃 트리거'를 점검하는 것. 셋째, 중요한 것과 유지할 것, 놓아야 할 것을 명확히 하고 상사와 동료에게 문서로 합의를 도출하는 것입니다.
생명공학 기업 CTO 사례가 인상 깊었습니다. 끊임없는 업무 압박에 퇴사를 고려하던 이 임원은 자신의 가장 큰 가치인 '과학자 멘토링'을 업무의 핵심 목표로 재설정하고, 스스로에게 '최고 의미 책임자(CMO, Chief Meaning Officer)'라는 새로운 직함을 부여했습니다. 커리어를 바꾸는 것이 아니라 '의도적이고 신중한 변화'로 지속 가능성을 확보한 사례입니다. 결국 PRP는 사치가 아니라, 연간 성과 계획처럼 리더십 수명을 연장하기 위한 필수 경영 도구라는 메시지가 남았습니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
내 역할을 처음부터 다시 설계한다면, 내가 해결해야 할 '가장 중요한 문제'는 무엇인가?
나의 '슈퍼파워 영역'은 어디이며, 현재 업무 시간 중 얼마나 그곳에 집중하고 있는가?
이미지 출처: 하버드비즈니스리뷰 웹사이트
회사의 좌절과 개인적 좌절이 동시에 닥칠 때
위기는 결코 단독으로 오지 않습니다. 조직 재편과 개인적 이혼 소송이 동시에 닥친 리더 에밀리의 사례를 통해, 중첩된 위기 속에서 리더가 어떻게 중심을 잡을 수 있는지를 네 가지 전략으로 살펴보았습니다.
에밀리는 극심한 에너지 고갈과 집중력 저하를 겪으며, 본능적으로 더 많은 일을 혼자 짊어지려 했습니다. 통제감을 회복하려 모든 세부사항을 직접 챙기고, 속도가 곧 해결책이라 믿으며 무리한 일정을 강행했습니다. 단기적으로는 버티는 듯 보였지만, 결국 성과 하락과 건강 붕괴로 이어질 수밖에 없었습니다.
첫 번째 전략은 의도적 투명성(Transparency)입니다. "저는 지금 개인적으로 힘든 시기를 겪고 있습니다." 라고 에밀리는 지친 상태를 조직에 솔직히 알리고, 가장 중요한 일에 집중할 여지를 확보했습니다. 불필요한 세부 사항을 공유하는 것이 아니라, 핵심 우선순위에 대한 합의를 이끌어내는 전략적 솔직함입니다. 두 번째는 마이크로 회복 의식(Recovery Rituals)입니다. 즉흥적 휴식이 아닌, 긴 산책과 사색의 시간을 캘린더에 고정하는 등 집중력 회복을 위한 루틴을 일정에 구조적으로 설계하는 것입니다. 세 번째는 영향력을 증폭시키는 방식으로 지원을 요청하는 것입니다. 에밀리는 CEO에게 자원 재배분을 요청하고 비서실장 채용으로 책임을 위임했으며(상향 요청), 팀에게 전권을 부여하며 이를 '성장 기회'로 전환했습니다(하향 요청). 지원은 리더의 부족함이 아니라, 조직 전체의 성장을 위한 핵심 레버입니다. 네 번째는 회복탄력성의 시스템 내재화입니다. 의사결정 경계를 명확히 하고, 프로세스를 표준화하며, 권한을 분산 구조화해서 리더 한 사람의 컨디션에 의존하지 않는 시스템을 만드는 것입니다.
즉, 진정한 리더십은 '가속'이 아닌 '지속 가능한 시스템'을 설계하는 것이라는 점입니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
내가 자리에 없더라도 팀이 스스로 돌아가게 할 수 있는 '시스템화 가능한 업무'는 무엇인가?
더 중요한 것에 집중하기 위해 지금 당장 놓아야 할 '가치 낮은 과제'는 무엇인가?
이미지 출처: 하버드비즈니스리뷰 웹사이트
당신만 할 수 있는 일이 있어요
갤럽 조사에 따르면 42%의 리더가 인정을 우선시한다고 답했지만, 55%의 직원은 인정을 못 받았다고 느낍니다. 리더의 노력에도 불구하고 구성원은 여전히 '저평가' 상태인 것입니다. 이 세션에서는 이 간극이 왜 발생하는지, 그리고 감사(Appreciation)에서 한 걸음 더 나아가 확언(Affirmation)이 왜 필요한지를 다뤘습니다.
감사는 '행위'를 칭찬하지만, 확언은 '존재'를 증명합니다. 형식적인 상이나 행사는 개인의 고유성을 건드리지 못합니다. 인간은 타인과 구별되는 '나만의 고유함'을 확인받을 때 비로소 헌신합니다. 리더의 역할은 구성원의 이마에 붙은 네 가지 라벨을 발견하고 소리 내어 읽어주는 것입니다. 그가 몰입하고 에너지를 얻는 강점(Strengths), 그가 없을 때 팀에 구체적으로 무엇이 부족해지는지를 보여주는 목적(Purpose), 남들이 보지 못하는 것을 보는 관점(Perspective), 오직 그만이 전해줄 수 있는 삶과 일의 지혜(Wisdom)입니다.
유지보수 팀 사례가 이를 잘 보여줍니다. 보이지 않는 곳에서 일하며 의미를 찾지 못해 인재들이 계속 떠나던 팀에서, 지역 관리자가 수리된 다리와 그곳을 이용하는 가족들의 '전·후' 사진을 촬영해 이메일로 공유하기 시작했습니다. "우리가 세상에 도움을 주고 있다"는 확신이 생기면서 이직률이 급락하고 채용 지원자가 증가했습니다. 리더는 팀원이 만드는 '변화의 증거'를 수집하고 증명해 주는 사람이라는 것입니다.
실천 프레임워크로는 D.B.G.I 기법이 소개되었습니다. 구체적인 세부 사항(Details), 관찰한 행동(Behaviors), 그 이면의 고유한 재능(Gifts), 팀과 프로젝트에 미친 영향력(Impact)을 순서대로 전달하는 것입니다. 예를 들어, "어제 회의에서(D) 당신이 내용을 정리해주었을 때(B), 아이디어를 통합하는 탁월한 능력(G) 덕분에 팀원들이 확신을 가질 수 있었습니다(I)." 막연한 칭찬이 아닌, 사실에 기반한 확언이 진정성을 만듭니다.
👉 각자 생각해 볼 포인트
우리 팀원을 생각했을 때, 그 사람만이 가진 '독특한 지혜'는 무엇인가?
이번 주, D.B.G.I 기법으로 누구에게 어떤 확언의 메시지를 전할 수 있을까?
"나는 리더로서 나 자신과 구성원의 지속 가능성을 어떻게 설계하고 있는가?" 번아웃 앞에서 더 단단해지려 하기보다 시스템을 재설계하고, 위기 앞에서 더 빨리 달리려 하기보다 전략적으로 멈추고, 구성원 앞에서 형식적으로 칭찬하기보다 존재의 가치를 증명해 주는 것. 각자의 자리에서 이 세 가지를 어떻게 실천할 수 있을지 돌아보는 계기가 되셨길 바랍니다.