성과 관리
연초에 세운 운동 계획이 어느새 흐지부지되고, 회사에서 정해진 목표는 왜 해야 하는지 의미가 잘 보이지 않는 경험. 직장인이라면 누구나 한 번쯤 겪어봤을 상황입니다. 의지력이 부족해서라기보단, 목표부터 구체적이지 않은 경우가 더 많습니다.
리더십첫줄 팀에서는 '성과 관리'를 주제로, 목표 수립부터 피드백 전달까지 중간 리더가 실제로 마주하는 상황을 하나씩 풀어냈습니다. 파트너는 HR 현업 20년과 컨설팅 경험을 바탕으로, 목표가 왜 필요한지, 좋은 목표는 어떤 형태인지, 도전적인 목표를 세우게 하려면 무엇을 해결해야 하는지 여러 사례로 짚었습니다.
의식을 어디로 향하게 할 것인가
내가 어떤 색을 마음에 품으면 그 색이 자꾸 눈에 들어오고, 이번 달 체질량 지수를 25.5%에서 25%로 낮추겠다고 구체적인 목표를 세우면 건강 관리, 운동 같은 키워드가 의식 안으로 들어옵니다. 회사에서 다 함께 명상을 할 수는 없지만, 목표를 세우는 행위 자체가 구성원의 목표 의식을 한 방향으로 모으는 현실적인 장치라는 이야기였습니다.
SMART와 맥락: 규칙만으로는 좋은 목표가 되지 않는다
파트너는 HR에서 매년 반복하는 S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) 원칙을 설명하면서, 그 중 중요한 것은 S, M, T 세 가지라고 했습니다.
(예시)
우리 사이트의 신규 고객 유입을 30% 늘리기 위해 온라인 마케팅 캠페인을 기획하겠습니다.
→ S.M.A.R.T에 맞는 목표같아 보이지만, 시장이 레드오션이라면 달성이 불가능한 목표고, 반대로 시장이 성장하는 국면이라면 나름 적절한 목표가 됩니다. 파트너는 S.M.A.R.T만 맞으면 좋은 목표가 되는 게 아니라, 회사의 맥락도 함께 봐야하는 것이라고 강조했습니다.
한 멤버는 팀원이 두 명인데, 목표 관리를 해야할 지 질문했고, 파트너는 대면 관리의 한계가 7명이라는 점을 들며, 팀원이 5명 정도가 되야 목표 관리가 효과적이라고 답했습니다.
탑다운과 오너십 사이
파트너는 조직이 여러 계층으로 커질수록 캐스케이딩(cascading, 상위 경영진이 수립한 전략, 비전, 핵심 가치를 조직의 모든 계층(임원→팀장→팀원)에 명확하게 전달하고 실천하게 하는 과정)이 필요하다고 설명했습니다.
그러나 실무 현장에서는 이런 불만이 많습니다.
매번 목표 수립할 때마다 속상하고 화가 난다. 현실을 고려하지 않고 일방적으로 내려오는 목표가 평가 기준이 된다. 캐스케이딩을 일방적으로 하면 의욕이 꺾이고, 그렇다고 알아서 목표를 세우라고 하면 각자 달성하기 쉬운 목표만 세우니 성장이 어렵다.
이 악순환을 벗어나기 위한 세 가지 접근을 소개했습니다.
❶ 역제안 ❷ OKR ❸ 목적 지향형 관리
위 세 가지는 섞어 쓰는 게 아니라 조직 성격에 맞게 하나를 선택해야 합니다.
도전적 목표를 세우게 하는 법: 5가지 심리 장벽과 8가지 원칙
파트너는 직원이 스스로 도전적인 목표를 세우지 못 하는 이유를 다섯 가지 심리 이론으로 정리했습니다.
- 실패에 대한 두려움(목표 지향성 이론)
- 평가 불안(페스팅거의 사회 비교 이론)
- 통제감 상실(자기 결정 이론)
- 학습된 무기력(셀리그만)
- 성과-보상 불일치
이 심리장벽을 넘기 위해선 리더의 완벽주의 내려놓기, 도전적 목표에 자원 제공하기, 성과-보상 연결을 명확히 하기 등 원칙이 중요합니다.
잘못 쓴 목표 고치기
세션의 후반부에는 멤버들이 리더로서 직원들이 세운 목표를 고쳐 쓰는 실습이 진행됐습니다. 파트너는 보고서 작성, 조사 분석 같은 직무 기술서에 이미 있는 업무를 목표로 쓰면 안 된다고 짚었습니다. 그 업무를 통해 달성할 성과와 가치가 목표라고 정리했습니다.
목표를 고칠 때 기억할 세 글자는 What, When, Level 입니다. 구체적으로 무엇을, 언제까지, 어느 수준까지 달성해야할 지 목표를 세우라는 뜻 입니다. 게시글 하루 10건 작성은 블로그 조회수 1천 달성 또는 네이버 검색 최상위 랭크 2개로, 제품 디자인 리뉴얼 3건은 리뉴얼 이후 3개월간 매출 20% 증가로 목표를 바꾸는 연습이 이어졌습니다. 한 멤버는 '매출 15% 향상'을 '신규 고객 입찰로 ○○제품 매출 전년 대비 15% 증가'로 다듬었고, 또 다른 멤버는 '고객 만족도 향상'을 '상반기 내 고객 만족도 전년 대비 20% 상승'으로 고쳐 썼습니다.
피드백의 예술: 착한 팀장이 되지 말 것
마지막 주제는 피드백이었습니다.
리더가 90분을 투자하면 직원의 2주 생산성이 달라진다
인텔 CEO 앤디 그로브
파트너는 부정적 피드백을 주지 않으면 직원은 자신이 잘하고 있다고 믿으므로, 피드백은 선택이 아니라 의무라는 점을 강조했습니다. 동시에 2019년 하버드 비즈니스 리뷰 아티클을 인용해, 비판적 피드백을 받는 순간 듣는 사람의 교감 신경계가 작동해 변명과 회피로 이어진다는 뇌과학 연구도 소개했습니다. 파트너는 이 두 관점을 '이중 임계치 모델'로 풀었습니다. 적절한 수준의 감정 표현이 있을 때 효과가 정점을 찍는다는 그래프였습니다.
오늘의 인사이트
- 목표는 의지력을 대체하는 장치다. 구체적인 숫자와 기한이 없으면 의욕은 사라지기 마련이다.
- SMART 원칙은 시작점이지 완성이 아니다. 회사의 맥락을 함께 봐야 한다.
- 목표는 '업무 자체'가 아니라 '업무를 통해 달성할 아웃컴'이다. What, When, Level 세 글자를 확인하자.
- 피드백은 의무다. 감정을 억누르지도, 폭발시키지도 않는 중간 지점에서 피드백을 건네야 한다.
성과 관리
연초에 세운 운동 계획이 어느새 흐지부지되고, 회사에서 정해진 목표는 왜 해야 하는지 의미가 잘 보이지 않는 경험. 직장인이라면 누구나 한 번쯤 겪어봤을 상황입니다. 의지력이 부족해서라기보단, 목표부터 구체적이지 않은 경우가 더 많습니다.
리더십첫줄 팀에서는 '성과 관리'를 주제로, 목표 수립부터 피드백 전달까지 중간 리더가 실제로 마주하는 상황을 하나씩 풀어냈습니다. 파트너는 HR 현업 20년과 컨설팅 경험을 바탕으로, 목표가 왜 필요한지, 좋은 목표는 어떤 형태인지, 도전적인 목표를 세우게 하려면 무엇을 해결해야 하는지 여러 사례로 짚었습니다.
의식을 어디로 향하게 할 것인가
내가 어떤 색을 마음에 품으면 그 색이 자꾸 눈에 들어오고, 이번 달 체질량 지수를 25.5%에서 25%로 낮추겠다고 구체적인 목표를 세우면 건강 관리, 운동 같은 키워드가 의식 안으로 들어옵니다. 회사에서 다 함께 명상을 할 수는 없지만, 목표를 세우는 행위 자체가 구성원의 목표 의식을 한 방향으로 모으는 현실적인 장치라는 이야기였습니다.
SMART와 맥락: 규칙만으로는 좋은 목표가 되지 않는다
파트너는 HR에서 매년 반복하는 S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) 원칙을 설명하면서, 그 중 중요한 것은 S, M, T 세 가지라고 했습니다.
(예시)
우리 사이트의 신규 고객 유입을 30% 늘리기 위해 온라인 마케팅 캠페인을 기획하겠습니다.
→ S.M.A.R.T에 맞는 목표같아 보이지만, 시장이 레드오션이라면 달성이 불가능한 목표고, 반대로 시장이 성장하는 국면이라면 나름 적절한 목표가 됩니다. 파트너는 S.M.A.R.T만 맞으면 좋은 목표가 되는 게 아니라, 회사의 맥락도 함께 봐야하는 것이라고 강조했습니다.
한 멤버는 팀원이 두 명인데, 목표 관리를 해야할 지 질문했고, 파트너는 대면 관리의 한계가 7명이라는 점을 들며, 팀원이 5명 정도가 되야 목표 관리가 효과적이라고 답했습니다.
탑다운과 오너십 사이
파트너는 조직이 여러 계층으로 커질수록 캐스케이딩(cascading, 상위 경영진이 수립한 전략, 비전, 핵심 가치를 조직의 모든 계층(임원→팀장→팀원)에 명확하게 전달하고 실천하게 하는 과정)이 필요하다고 설명했습니다.
그러나 실무 현장에서는 이런 불만이 많습니다.
매번 목표 수립할 때마다 속상하고 화가 난다. 현실을 고려하지 않고 일방적으로 내려오는 목표가 평가 기준이 된다. 캐스케이딩을 일방적으로 하면 의욕이 꺾이고, 그렇다고 알아서 목표를 세우라고 하면 각자 달성하기 쉬운 목표만 세우니 성장이 어렵다.
이 악순환을 벗어나기 위한 세 가지 접근을 소개했습니다.
❶ 역제안 ❷ OKR ❸ 목적 지향형 관리
위 세 가지는 섞어 쓰는 게 아니라 조직 성격에 맞게 하나를 선택해야 합니다.
도전적 목표를 세우게 하는 법: 5가지 심리 장벽과 8가지 원칙
파트너는 직원이 스스로 도전적인 목표를 세우지 못 하는 이유를 다섯 가지 심리 이론으로 정리했습니다.
이 심리장벽을 넘기 위해선 리더의 완벽주의 내려놓기, 도전적 목표에 자원 제공하기, 성과-보상 연결을 명확히 하기 등 원칙이 중요합니다.
잘못 쓴 목표 고치기
세션의 후반부에는 멤버들이 리더로서 직원들이 세운 목표를 고쳐 쓰는 실습이 진행됐습니다. 파트너는 보고서 작성, 조사 분석 같은 직무 기술서에 이미 있는 업무를 목표로 쓰면 안 된다고 짚었습니다. 그 업무를 통해 달성할 성과와 가치가 목표라고 정리했습니다.
목표를 고칠 때 기억할 세 글자는 What, When, Level 입니다. 구체적으로 무엇을, 언제까지, 어느 수준까지 달성해야할 지 목표를 세우라는 뜻 입니다. 게시글 하루 10건 작성은 블로그 조회수 1천 달성 또는 네이버 검색 최상위 랭크 2개로, 제품 디자인 리뉴얼 3건은 리뉴얼 이후 3개월간 매출 20% 증가로 목표를 바꾸는 연습이 이어졌습니다. 한 멤버는 '매출 15% 향상'을 '신규 고객 입찰로 ○○제품 매출 전년 대비 15% 증가'로 다듬었고, 또 다른 멤버는 '고객 만족도 향상'을 '상반기 내 고객 만족도 전년 대비 20% 상승'으로 고쳐 썼습니다.
피드백의 예술: 착한 팀장이 되지 말 것
마지막 주제는 피드백이었습니다.
파트너는 부정적 피드백을 주지 않으면 직원은 자신이 잘하고 있다고 믿으므로, 피드백은 선택이 아니라 의무라는 점을 강조했습니다. 동시에 2019년 하버드 비즈니스 리뷰 아티클을 인용해, 비판적 피드백을 받는 순간 듣는 사람의 교감 신경계가 작동해 변명과 회피로 이어진다는 뇌과학 연구도 소개했습니다. 파트너는 이 두 관점을 '이중 임계치 모델'로 풀었습니다. 적절한 수준의 감정 표현이 있을 때 효과가 정점을 찍는다는 그래프였습니다.
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