문제해결사 파트너 강원님의 오피스아워

조직의 갈등에 대한 Q&A

대학교 실라브스마다 적혀있던 교수님의 ‘오피스아워’ 기억나시나요? 교수님이 학생들과 소통하기 위해 자신의 오피스에 머물러있는 시간을 마련했듯, 멤버들과 더 많이 소통하고 싶은 HFK 파트너들이 오피스아워를 시작합니다. 단, 우리는 서로의 오피스에서 자유롭게 만나긴 어려울테니 우리의 프라이빗 라운지인 오아시스에서 만나가려 합니다. 

회사 밖으로 나와 고민을 나눠보고 싶은 파트너를 만났는데, 아직 이런저런 질문을 드리긴 쑥쓰러웠거나 모임에선 미처 몰랐지만 일상으로 돌아가 불현듯 다시 궁금해진 내용 등 HFK 파트너들에게 허심탄회에게 질문해보고 싶었던 내용들이 있다면 오피스 아워를 활용해보세요.

복직을 하려니 다른 사람들이 펼쳐 놓은 프로젝트들이 내게 떠넘겨질 것 같아 다시 돌아가려니 막막합니다. 인력충원 없이 혼자 일을 하게 될거란 부담감도 있습니다.

[강원님의 체크포인트] 예측 가능한 시나리오를 생각해볼까요. 본인이 구체적으로 어떤 프로덕트를 맡고 계세요? 복귀하면 현실적으로 어떤 프로젝트 부터 맡게 될까요? 실제로 그 프로젝트와 연관된 경험이 있나요? 프로젝트의 처음과 끝을 책임질 PM이 따로 계신가요? 불안함의 근본적인 이유는 무엇일까요? 조력자가 정말 더 필요할까요? 구체적으로 조력자는 어떤 역량이 필요할까요? 윗 사람들은 문제 인식을 하고 있나요?(문제 인식을 해야하는 사람들의 역량이 부족할 수도 있어요)

업종이 다른 조직으로 이직한지 20개월, 신생 팀을 맡게 되었는데 저만 관련 역량이 있습니다. 중간 관리자만 역량을 가지고 있는 상황에서, 팀내 디렉션도 제대로 제공이 안 되고, 보고를 위한 설득에 많은 시간을 투자하게 됩니다.

[강원님의 체크포인트] 빠른 성과만을 요청하는 신생조직은 씨레벨의 권력 싸움이거나 성장 미션을 주고자 하는 목적일거에요. 운영을 짜거나 일할 수 있는 리소스를 잡아줘야 할텐데… 자신이 무엇을 하고 있고 무슨 결과를 만들어내야 하는 건지 일단 점검부터 하셔야 됩니다. 팀내 커뮤니케이션은 안되더라도 윗선은 디렉션이 가능한 관리자인가요?

강원님의 답변

* 우리는 조직내에서 서로에게 어느 정도 기대하는 지를 공유하지 않고 있어요. 자신의 역할에 대해 혼자 걱정을 떠앉고 있습니다. 위에 있는 사람은 이야기 하지 않으면 모릅니다. 잘 모르니 총대를 채워주거나 보상으로만 접근하기 일수죠. 기대치 조정을 하세요. 기대치를 낮추는 협상이 필요합니다. 초반에 불편한 이슈, 실망스러운 이야기를 꺼내시고 뒤로 갈 수록 내가 제공 가능한 capacity를 제시하세요. 제대로 되지 않은 커뮤니케이션에 대해 ’어떻게든 되겠지’라는 마음은 없애시고 사후의 리스크를 대비하는데 집중하세요.

* 상대방의 기대치를 낮춰 놓고, 상대방이 성과를 잘 받아들일 수 있도록 합시다. ‘일을 안 하겠다’가 아니라 ‘내가 이 일을 더 했다가 이런 부분을 놓치고 저런 퀄리티가 떨어지게 되면 어떡하냐.’, '대신 나는 이 방면으로 최선을 다할 수 있다.' 라고 말하세요. 다른 곳의 업무방식을 예로 드는 것도 좋습니다. 자신있는 부분은 강조하고 나머지 부분은 기대를 낮춥시다. 오히려 이렇게 하는 것이 추후 평가에 도움이 됩니다.(예. 제가 미리 못한다고 말씀 드렸잖아요.)

사업총괄을 하며 업무 역량이 충분한 상사를 만났습니다. 그런데 팀원들의 역량을 인정하지 않고 월권을 하지 않습니다.(너희들이 하는건 퀄리티가 낮아) 의사결정은 늦어지고(모든 컨펌을 한 사람에게만 받아야하니) 일정은 미뤄집니다. 심지어 마음에 안들면 자존감을 깎는 스타일이에요. 자신의 머리속에만 기획이 있고 액션 플랜은 구체적이지 않습니다.

[강원님의 체크포인트] 그분의 업무 스타일은 어떠세요? 동기부여를 하기 위해 80을 100으로 이야기하는 스타일이시네요. 실제로 본인은 회사 내부에서 어떤 성과를 느끼시나요? 팀원들이 체감하는 성과도 적을 것 같거든요. 관리자가 팀을 보는 관점은 내새끼 아니면 기능적인 관점으로 봅니다. 설계도를 짜고 역할을 분배하고 내보내는 방법까지도 구상합니다. 나중에 어차피 본인의 성과를 상사에게 말해야할텐데 지금 기대치를 조정하지 못하고 미운털 박히지 않으려 ‘예스’로 모든 일을 떠안아버리면 나중에 오히려 성과를 말하지 못합니다.

자신이 하는 일을 명확하게 하고 그 다음 ‘이건 못 할 것 같아요’를 말하세요. 실제로 그렇게 말하는 사람 많으니까 꼭 그렇게 하세요! ‘ 지금 하는 일을 더 잘하기 위해서 추가적인 업무 요청은 거절하겠습니다’ 아니면 한 두번 제안을 고사하다 받아주는 등 전략은 다양하니 상황에 따라 잘 커뮤니케이션(실습)하시길 바랍니다. 약간의 챌린지가 있는 정도 또는 내가 충분히 해낼 수 있을 만큼 아니면 낮춰놓은 기대에 +10% 할 수 있을만큼 등 기대치 전략도 짜시고요. 상대가 실망하는 모습을 봐야 그다음 성과가 좋습니다.

강원님의 답변

* 일련의 과정에서 성과를 내는 것은 자신의 커리어패스와 맞아야합니다. 회사 성과만 생각해선 ‘나 뭐했지?’라는 결과만 생겨요. 그렇기 때문에 본인의 커리어 goal을 계속 회사에도 표현해야합니다. 팀장도 동기부여를 위해 무슨 기회를 줘야할지 엄청 노력을 할 것입니다. 방법을 잘 모르실 뿐... * 팀장님들의 경우 목표를 높게 설정하고 스트레스를 주는 것은 성장을 위한 좋은 동기부여 방법이라고 생각하시는데 이건 절대 좋은 방법이 아닙니다.(많은 사람을 매니징 할 수 없는 전략이기 때문) 이런 동기부여 방법을 고수하는 건 영업, 마케팅에서 직속 승진을 한 사람들에게 많이 나타나는데요. 동기부여는 다양한 방법이 있습니다. 커리어 앵커리지를 참고해보세요(ex. learing, life style, autonomy)

협상의 여지가 없고 본인의 기준이 있는 사람과는 어떻게 대화해야할까.

 

[강원님의 체크포인트] 함께 일하시며 뭐가 제일 힘드세요? 어떨 때 버티기 힘드세요? 일 하는 과정에서 피드백을 주고 받나요? 어떤게 제일 불편한 매니징이에요? 그사람과 나의 관계만 포커싱하지말고 그 분과 생존관계를 만들고 있는 다른 사람들을 관찰해보세요. 그것이 답이 아니시면 버티기만이 답입니다. 사람들이 버티는 방법을 관찰해보셔도 좋고요.

강원님의 답변

* 예측가능한(안정적인) 회사가 아닌 직장을 구하기 쉬운 역량으로 이력으로 성장시키는 회사가 좋은 회사입니다. 회사 내부 커리어와 회사 외부 커리어를 모두 보고 직원을 성장시키는 추세기도 하고요. 회사가 대체할 사람이 있듯 내가 대체할 회사도 있습니다. 똑같은 관점이 있어야 협상이 가능하다. 서로가 안고있는 리스크는 똑같아요. 적합한 사람을 찾고 적응시키고 퍼포먼스를 만들기까지 교육하는 것을 쉽게 생각하는 사람이 많지 않다는 것 다들 공감하시죠. 우린 협상이 필요하고, 협상을 해내기 위한 마인드를 만드는 준비를 꾸준히 해야합니다.

 

우선 협상에 필요한 마인드셋부터 갖추자는 한마디로 자리가 마무리되며, 강원님은 아래 세 권의 책을 추천해주셨어요. 오신 분들에게도, 그리고 이 글을 보고있는 여러분에게도 꼭 읽어볼 가치가 있는 책 일듯합니다. 토요일 오전 고즈넉한 덕수궁 옆 오아시스에서 만나 자신에 대한 자신감을 얻고 주말을 시작하게 되어 의미있었던 시간이었습니다.

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