HBR은 이론적이거나 이상적으로 느껴질 때가 있지만, 사실 일을 하면서 간과 할 수 있는 본질과 트렌드에 대해 짚어줍니다.
HBR 브리핑에서는 최신 HBR을 읽고 인사이트를 찾는 ‘HBR 챌린저스’ 클럽 멤버들이 먼저 HBR을 읽어보고 추천하는 아티클을 정리해 소개합니다.
해결하기 어려울수록 문제의 틀부터 다시 세워라 - 섣부른 해결책을 내놓지 않기 위한 5가지 단계
담대한 변화를 끌어내는 스토리텔링 - 중요한 내러티브는 어떻게 만들어야 하는가
커리어 전환, 그 필요성과 난해함 - 일과 직장을 보다 효율적으로 갈아타는 법
t-mobile, META, 도미노피자 등 각 기업의 케이스를 다루고, 각자의 커리어 전환 경험담 등 HBR 브리핑에서 나눈 이야기들을 소개합니다.
출처: HBR
해결하기 어려울수록 문제의 틀부터 다시 세워라 - 섣부른 해결책을 내놓지 않기 위한 5가지 단계 [링크]
'많은 조직이 문제를 분석하거나 정의하는데 충분한 노력을 기울이지 않는다'를 전제로 아티클이 시작합니다. 시간적으로도 압박을 많이 받아 왜 그런 문제가 발생했는지 복합적으로 분석하는 데 주의를 기울이지 않기 때문입니다. 지금 당장 벌어진 문제 해결에만 초점을 맞추고 있죠. 지속 가능한 해결책을 설계하는 데 있어서 제한된 접근을 하게 됩니다.
아티클에서는 문제를 해결하기 위해 구조화된 'E5' 접근법을 제안 합니다.
﹒1단계: 확장
편향된 해결책에서 벗어나기 위해 브레인스토밍과 프레임 스토밍을 통해 문제를 다양한 시각에서 바라봅니다. 팀을 구성하고 외부 의견을 수용하여 다양성을 확보합니다.
﹒2단계: 가정
문제를 단계별로 살펴보며 여러 시나리오를 고려합니다. 문제 또는 시스템의 기저에 어떤 원인이 있었는지 파악합니다.
﹒3단계: 공감
다양한 이해관계자의 관점을 이해하고 우선순위를 파악합니다. 우선순위 파악을 위해 고객사, 소비자 등이 가진 각자의 역할, 행동 패턴 등을 공감지도로 정리합니다.
﹒4단계: 연결
공감 지도에서 발견한 문제를 내부 조직으로 연결해 봅니다. 정치적, 인적 자원, 구조적, 상징적 프레임을 활용하여 문제를 분석합니다.
﹒5단계: 구상
백-캐스팅 기법을 활용하여 액션 플랜을 수립합니다. 백-캐스팅을 위해서는 명확한 목표 설정이 중요합니다. 문제 해결을 위해 실질적인 방안을 찾고, 문제의 단계별로 모니터링이 필요합니다. 그리고 각 단계에서 유연하게 피드백을 반영합니다.
E5 프레임 워크에서 중요한 점은 각 단계를 자유롭게 오가는 것입니다. 예를 들어 공감 지도를 바탕으로 조직 안에서 문제 해결 방법을 찾고 있더라도(4단계), 아니다 싶으면 언제든지 2단계, 1단계로 돌아가 다시 검토를 해야 합니다. 아티클에서는 '오메가 사운드 스케이프'라는 가상의 회사 케이스로 확인할 수 있습니다.
발표를 준비하며 '4단계 연결'이 가장 중요하다고 생각했습니다. 이미 E5가 익숙한 조직도 있겠지만, 제조 산업에서 E5를 참고할 필요가 있겠더라고요. 제조업에서 경험을 미루어 보아, 각 조직의 의견이 서로 안 맞을 때가 많고, 이런 커뮤니케이션을 조율하는 PM 조직이 E5를 적극적으로 실천해보아야 하지 않을까 느꼈습니다. 정치적, 인적 자원, 구조적, 상징적으로 문제를 분석한다는건 결국 다같이 문제를 공감하고 공통의 목표를 세우는 것입니다. 현업에서 가장 간과하게 되는 부분이죠.
아티클을 읽으며 처음에는 '다들 이렇게 일하지 않나'라고 생각했지만, 돌아보면 놓치게 되는 단계도 많습니다. 이 아티클이 어떤 단계를 우리가 놓치고 있는지 리마인드를 해 볼 계기가 되면 좋겠어요.
*덧. 브레인 스토밍과 프레임 스토밍의 차이가 재밌습니다. 프레임 스토밍보다 조금 대중적인 프레임 워크인 브레인 스토밍 같은 경우 일단 질문에 대한 답을 찾는 게 목적인데 프레임 스토밍은 질문을 찾는 게 목적이더라고요. 일뿐만 아니라 인생에서 질문을 잘 설정하는 것도 중요하니, 인생에도 잘 적용해볼 수 있겠다라는 생각을 했습니다.
'잼예'를 아시나요? 재밌는 이야기의 준말입니다. PD인 제가 이번 아티클을 보면서 기업에도 '재밌는 이야기가 필요하구나'라는 생각을 하며 읽었습니다. 조직의 '담대한 변화'를 이끌어 내는 것에 대한 이야기 인데요. 담대한 변화를 만드는 시도는 70%의 확률로 실패하지만, 설득력 있는 내러티브가 있다면 실패 확률을 줄일 수 있다고 아티클에서 소개합니다. 크게 스토리텔링을 만드는 4단계와, 스토리텔링을 내러티브로 만들어 확산하는 방법에 대해 설명합니다. 의사결정권자는 아니라 일터라는 큰 내러티브 안에서 나는 어떻게 지낼 수 있을까 고민해보았습니다.
우선 아티클에서 소개한 '스토리텔링을 만드는 4단계가 필요한 이유'는 조직 내부적으로 변화를 독려하고, 외부적으로 변화를 설득하기 위해서 입니다.
1. 이해는 깊게 설명은 단순명쾌하게
사소한 내용이라도 다른 부서에서 쓰는 용어나 상황은 이해하기 어려울 때가 많기 때문입니다.
2. 과거를 존중한다
변화를 추진하다보면 조직 내부엔 변화를 반대하는 사람들이 많기 마련입니다. 그럴 때 과거의 순간을 찾아 좋았던 것을 인정해야 합니다. 변화를 스토리텔링 하기 전, 과거의 좋았던 점을 인정하고 그 다음 과거에 대한 피드백과 성장에 대한 이야기를 나눠야 합니다.
3. 명확하고 설득력 있어야 한다
아티클에서는 도미노피자의 케이스가 소개되었는데요. 악평을 솔직하게 인정하고, 턴어라운드 포인트를 만든 것이 인상적이었습니다. 자신이 만든 상품이 좋기를 바라고 좋은 평을 기대하는 것이 당연한데, 악평을 솔직하게 인정함으로써 도미노피자의 직원이라면 분명히 회사가 변화하고자 하는 의지를 느꼈을 것 같아요.
4. 엄밀하고 긍정적으로 설명한다
데이터는 조직 스스로 변화의 역량을 믿게 합니다. 데이터를 활용해 변화 후 얼마나 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는지 스토리텔링을 해야합니다.
이러한 네 가지 단계를 고려해 스토리텔링을 만든 후, 스토리텔링을 반복적으로, 쉽게 전달해야 합니다. 리더의 감정을 활용하는 것도 좋은 방법입니다. 리더의 감정은 영향력이 높기 때문에, 이야기가 빠르게 전달되는데 도움을 줍니다.
제 일터에서는 이 내러티브가 어떻게 쓰일 수 있을지 고민 중 입니다. Z세대 콘텐츠 트렌드 중 '트라이브십'이 '담대한 변화를 이끌어내는 스토리텔링' 중 하나가 아닐까 생각했고요.(*트라이브 십: 특정한 개인의 가치에 공감한 사람들이 이루는 소규모 커뮤니티, '결과'를 중심으로 모이는 팬덤과 달리 '과정'을 중요한 콘텐츠로 봄)
도미노피자 사례는 참 인상깊은 예시였어요. 만약 저도 도미노 피자의 일원이라고 하면 꼭 도미노 피자가 제일 완벽하고 맛있는 피자가 되지는 못하더라도 우리 조직이 이런 새로운 가치를 추구하는구나 공감했을 것 같아요. 맛없는 피자를 만든다는 실패를 인정하고 더 나은 모습으로 성장하고자 하는게 심리적 안정감을 준다고 해야 할까요.
C레벨이 아닌 독자들에게 아마 많은 눈길을 끌었을 아티클입니다. 커리어 전환에 대한 중요성은 매해 강조되고 있지만, 일과 직장을 바꾸는 게 쉽지는 않습니다. 기술의 발달로 인건비도 줄고 있죠. 경기 침체로 정리 해고 소식도 많고, 평생 직장의 개념도 사라지고 있습니다.
사실 예전에는 입사를 하고 몇 년간은 대리를 하고, 몇 년 간은 과장을, 또 시간이 지나다보면 더 높은 직급으로 흘러가다 언젠가는 은퇴를 하겠지 생각을 했죠. 정년 퇴직을 생각하는게 자연스러웠습니다. 그러나 요즘은 40대에도 퇴사를 하고, 예전에 하던 일이 아닌 전혀 새로운 일을 하는 사람도 많습니다. 말하자면 자신의 커리어 패스에 대한 예측 자체가 어려워 졌습니다.
아티클의 저자는 커리어 전환에 실패하는 이유는 '방법을 몰라서'라고 설명합니다. 아티클에서는 '커리어 전환 전략'에 대해 소개합니다. 지나간 과거와 불확실한 미래 사회의 경계를 두려워하지 않아야 하고, 여러 커리어를 탐색하며 '학습 플롯'에 익숙해져야 한다고 합니다.
1. 다르게 탐색하기
다른 산업, 다른 직무로 커리어를 전환하기로 마음 먹더라도, 어디서부터 시작해야할 지 막막합니다. 새로운 영역에 대해 충분히 시간을 가지고 트렌드를 파악해야 합니다.
2. 경계성 끌어안기
'잘 닦인 길에서 명확한 성공만 추구했다면' 경계성을 참기 어렵습니다. 동시에 커리어를 전환하는 기간동안 길을 잃고 헤매는 느낌이 들지라도 그 불안함을 수용하고 성장에 집중해야 합니다.
- 분산과 지연: 직장이 없는 갭이어를 가질 때, 충분히 쉬며 다양한 정보를 탐색해야 합니다. - 활용과 개척: 기존의 기술을 활용하면서 새로운 분야로 전환해야 합니다. 기존의 커리어를 유지하면서 새로운 분야의 포트폴리오를 쌓는 것이 바람직합니다. - 브리징과 본딩: 인간은 관계를 통해 성장합니다. 커리어 전환에는 새로운 관계 구축이 필요합니다. 네트워크를 확장하는 '브리징'과, 불안을 낮추기 위한 '본딩'은 매우 중요합니다.
*브리징: 느슨한 유대 관계를 활용해 새로운 기회를 찾을 가능성을 극대화함, 본딩: 자신의 커뮤니티를 찾고, 약한 유대를 강화함
3. 학습 플롯에 익숙해지기
새로운 커리어를 위한 학습 플롯 - 분산, 지연, 활용, 개척, 브리징, 본딩에 익숙해져야 합니다. 학습 플롯을 반복하며 자신의 스토리를 외부에 공유해야 하고, 끊임없이 커리어를 '재창조'하면 '더 많은 선택권'을 얻을 수 있다고 아티클에서는 말합니다.
발표를 준비하며 아티클의 저자가 '학습 플롯'을 구체적으로 소개했다고 생각했습니다.
우선 '분산'에 관련해서는 커리어 전환기에 있을 때 여러 가능성을 검토하고, 하나의 선택지에 매몰되면 안 된다라고 이해했어요. 가능한 여러 가지 가능성을 실험해야 하는거죠. 인턴십을 해보거나, 자원봉사, 강의 등 여러 방식이 있을 것 같아요.
그리고 커리어를 유지하며 부업을 시도해보란 의견에도 공감했습니다. 아예 다른 분야로 커리어를 전환할 수도 있지만, 기존 일에서 어느 정도 바탕을 둔 일로 이동할 수도 있는거니까요.
마지막으로 '브리징'과 '본딩'이라는 단어를 봤을 땐 생소했어요. 결국 네트워크를 확장하고 유대관계를 강화하는 것이더라고요. '브리징'과 '본딩'을 읽으며 우리가 속한 HFK 커뮤니티를 떠올렸습니다. 하는 일도 나이대도 모두 다른 약한 유대관계이지만 슬랙이나 오픈채팅방에서 적극적으로 서로를 돕는 모습이 생각났어요. 다양한 커리어를 관찰할 수도 있고, 커뮤니티에 머무르며 소속감을 느낄 수도 있죠. 오히려 가까운 동료들이었다면 어려웠을 것 같아요. HFK와 같이 약한 유대관계를 넓히는게 나의 커리어에 있어서 큰 강점이 되겠구나 생각했습니다.
HBR은 이론적이거나 이상적으로 느껴질 때가 있지만, 사실 일을 하면서 간과 할 수 있는 본질과 트렌드에 대해 짚어줍니다.
HBR 브리핑에서는 최신 HBR을 읽고 인사이트를 찾는 ‘HBR 챌린저스’ 클럽 멤버들이 먼저 HBR을 읽어보고 추천하는 아티클을 정리해 소개합니다.
t-mobile, META, 도미노피자 등 각 기업의 케이스를 다루고, 각자의 커리어 전환 경험담 등 HBR 브리핑에서 나눈 이야기들을 소개합니다.
'많은 조직이 문제를 분석하거나 정의하는데 충분한 노력을 기울이지 않는다'를 전제로 아티클이 시작합니다. 시간적으로도 압박을 많이 받아 왜 그런 문제가 발생했는지 복합적으로 분석하는 데 주의를 기울이지 않기 때문입니다. 지금 당장 벌어진 문제 해결에만 초점을 맞추고 있죠. 지속 가능한 해결책을 설계하는 데 있어서 제한된 접근을 하게 됩니다.
아티클에서는 문제를 해결하기 위해 구조화된 'E5' 접근법을 제안 합니다.
﹒1단계: 확장
편향된 해결책에서 벗어나기 위해 브레인스토밍과 프레임 스토밍을 통해 문제를 다양한 시각에서 바라봅니다. 팀을 구성하고 외부 의견을 수용하여 다양성을 확보합니다.
﹒2단계: 가정
문제를 단계별로 살펴보며 여러 시나리오를 고려합니다. 문제 또는 시스템의 기저에 어떤 원인이 있었는지 파악합니다.
﹒3단계: 공감
다양한 이해관계자의 관점을 이해하고 우선순위를 파악합니다. 우선순위 파악을 위해 고객사, 소비자 등이 가진 각자의 역할, 행동 패턴 등을 공감지도로 정리합니다.
﹒4단계: 연결
공감 지도에서 발견한 문제를 내부 조직으로 연결해 봅니다. 정치적, 인적 자원, 구조적, 상징적 프레임을 활용하여 문제를 분석합니다.
﹒5단계: 구상
백-캐스팅 기법을 활용하여 액션 플랜을 수립합니다. 백-캐스팅을 위해서는 명확한 목표 설정이 중요합니다. 문제 해결을 위해 실질적인 방안을 찾고, 문제의 단계별로 모니터링이 필요합니다. 그리고 각 단계에서 유연하게 피드백을 반영합니다.
E5 프레임 워크에서 중요한 점은 각 단계를 자유롭게 오가는 것입니다. 예를 들어 공감 지도를 바탕으로 조직 안에서 문제 해결 방법을 찾고 있더라도(4단계), 아니다 싶으면 언제든지 2단계, 1단계로 돌아가 다시 검토를 해야 합니다. 아티클에서는 '오메가 사운드 스케이프'라는 가상의 회사 케이스로 확인할 수 있습니다.
발표를 준비하며 '4단계 연결'이 가장 중요하다고 생각했습니다. 이미 E5가 익숙한 조직도 있겠지만, 제조 산업에서 E5를 참고할 필요가 있겠더라고요. 제조업에서 경험을 미루어 보아, 각 조직의 의견이 서로 안 맞을 때가 많고, 이런 커뮤니케이션을 조율하는 PM 조직이 E5를 적극적으로 실천해보아야 하지 않을까 느꼈습니다. 정치적, 인적 자원, 구조적, 상징적으로 문제를 분석한다는건 결국 다같이 문제를 공감하고 공통의 목표를 세우는 것입니다. 현업에서 가장 간과하게 되는 부분이죠.
아티클을 읽으며 처음에는 '다들 이렇게 일하지 않나'라고 생각했지만, 돌아보면 놓치게 되는 단계도 많습니다. 이 아티클이 어떤 단계를 우리가 놓치고 있는지 리마인드를 해 볼 계기가 되면 좋겠어요.
*덧. 브레인 스토밍과 프레임 스토밍의 차이가 재밌습니다. 프레임 스토밍보다 조금 대중적인 프레임 워크인 브레인 스토밍 같은 경우 일단 질문에 대한 답을 찾는 게 목적인데 프레임 스토밍은 질문을 찾는 게 목적이더라고요. 일뿐만 아니라 인생에서 질문을 잘 설정하는 것도 중요하니, 인생에도 잘 적용해볼 수 있겠다라는 생각을 했습니다.
'잼예'를 아시나요? 재밌는 이야기의 준말입니다. PD인 제가 이번 아티클을 보면서 기업에도 '재밌는 이야기가 필요하구나'라는 생각을 하며 읽었습니다. 조직의 '담대한 변화'를 이끌어 내는 것에 대한 이야기 인데요. 담대한 변화를 만드는 시도는 70%의 확률로 실패하지만, 설득력 있는 내러티브가 있다면 실패 확률을 줄일 수 있다고 아티클에서 소개합니다. 크게 스토리텔링을 만드는 4단계와, 스토리텔링을 내러티브로 만들어 확산하는 방법에 대해 설명합니다. 의사결정권자는 아니라 일터라는 큰 내러티브 안에서 나는 어떻게 지낼 수 있을까 고민해보았습니다.
우선 아티클에서 소개한 '스토리텔링을 만드는 4단계가 필요한 이유'는 조직 내부적으로 변화를 독려하고, 외부적으로 변화를 설득하기 위해서 입니다.
1. 이해는 깊게 설명은 단순명쾌하게
사소한 내용이라도 다른 부서에서 쓰는 용어나 상황은 이해하기 어려울 때가 많기 때문입니다.
2. 과거를 존중한다
변화를 추진하다보면 조직 내부엔 변화를 반대하는 사람들이 많기 마련입니다. 그럴 때 과거의 순간을 찾아 좋았던 것을 인정해야 합니다. 변화를 스토리텔링 하기 전, 과거의 좋았던 점을 인정하고 그 다음 과거에 대한 피드백과 성장에 대한 이야기를 나눠야 합니다.
3. 명확하고 설득력 있어야 한다
아티클에서는 도미노피자의 케이스가 소개되었는데요. 악평을 솔직하게 인정하고, 턴어라운드 포인트를 만든 것이 인상적이었습니다. 자신이 만든 상품이 좋기를 바라고 좋은 평을 기대하는 것이 당연한데, 악평을 솔직하게 인정함으로써 도미노피자의 직원이라면 분명히 회사가 변화하고자 하는 의지를 느꼈을 것 같아요.
4. 엄밀하고 긍정적으로 설명한다
데이터는 조직 스스로 변화의 역량을 믿게 합니다. 데이터를 활용해 변화 후 얼마나 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는지 스토리텔링을 해야합니다.
이러한 네 가지 단계를 고려해 스토리텔링을 만든 후, 스토리텔링을 반복적으로, 쉽게 전달해야 합니다. 리더의 감정을 활용하는 것도 좋은 방법입니다. 리더의 감정은 영향력이 높기 때문에, 이야기가 빠르게 전달되는데 도움을 줍니다.
제 일터에서는 이 내러티브가 어떻게 쓰일 수 있을지 고민 중 입니다. Z세대 콘텐츠 트렌드 중 '트라이브십'이 '담대한 변화를 이끌어내는 스토리텔링' 중 하나가 아닐까 생각했고요.(*트라이브 십: 특정한 개인의 가치에 공감한 사람들이 이루는 소규모 커뮤니티, '결과'를 중심으로 모이는 팬덤과 달리 '과정'을 중요한 콘텐츠로 봄)
도미노피자 사례는 참 인상깊은 예시였어요. 만약 저도 도미노 피자의 일원이라고 하면 꼭 도미노 피자가 제일 완벽하고 맛있는 피자가 되지는 못하더라도 우리 조직이 이런 새로운 가치를 추구하는구나 공감했을 것 같아요. 맛없는 피자를 만든다는 실패를 인정하고 더 나은 모습으로 성장하고자 하는게 심리적 안정감을 준다고 해야 할까요.
C레벨이 아닌 독자들에게 아마 많은 눈길을 끌었을 아티클입니다. 커리어 전환에 대한 중요성은 매해 강조되고 있지만, 일과 직장을 바꾸는 게 쉽지는 않습니다. 기술의 발달로 인건비도 줄고 있죠. 경기 침체로 정리 해고 소식도 많고, 평생 직장의 개념도 사라지고 있습니다.
사실 예전에는 입사를 하고 몇 년간은 대리를 하고, 몇 년 간은 과장을, 또 시간이 지나다보면 더 높은 직급으로 흘러가다 언젠가는 은퇴를 하겠지 생각을 했죠. 정년 퇴직을 생각하는게 자연스러웠습니다. 그러나 요즘은 40대에도 퇴사를 하고, 예전에 하던 일이 아닌 전혀 새로운 일을 하는 사람도 많습니다. 말하자면 자신의 커리어 패스에 대한 예측 자체가 어려워 졌습니다.
아티클의 저자는 커리어 전환에 실패하는 이유는 '방법을 몰라서'라고 설명합니다. 아티클에서는 '커리어 전환 전략'에 대해 소개합니다. 지나간 과거와 불확실한 미래 사회의 경계를 두려워하지 않아야 하고, 여러 커리어를 탐색하며 '학습 플롯'에 익숙해져야 한다고 합니다.
1. 다르게 탐색하기
다른 산업, 다른 직무로 커리어를 전환하기로 마음 먹더라도, 어디서부터 시작해야할 지 막막합니다. 새로운 영역에 대해 충분히 시간을 가지고 트렌드를 파악해야 합니다.
2. 경계성 끌어안기
'잘 닦인 길에서 명확한 성공만 추구했다면' 경계성을 참기 어렵습니다. 동시에 커리어를 전환하는 기간동안 길을 잃고 헤매는 느낌이 들지라도 그 불안함을 수용하고 성장에 집중해야 합니다.
- 분산과 지연: 직장이 없는 갭이어를 가질 때, 충분히 쉬며 다양한 정보를 탐색해야 합니다.
- 활용과 개척: 기존의 기술을 활용하면서 새로운 분야로 전환해야 합니다. 기존의 커리어를 유지하면서 새로운 분야의 포트폴리오를 쌓는 것이 바람직합니다.
- 브리징과 본딩: 인간은 관계를 통해 성장합니다. 커리어 전환에는 새로운 관계 구축이 필요합니다. 네트워크를 확장하는 '브리징'과, 불안을 낮추기 위한 '본딩'은 매우 중요합니다.
*브리징: 느슨한 유대 관계를 활용해 새로운 기회를 찾을 가능성을 극대화함, 본딩: 자신의 커뮤니티를 찾고, 약한 유대를 강화함
3. 학습 플롯에 익숙해지기
새로운 커리어를 위한 학습 플롯 - 분산, 지연, 활용, 개척, 브리징, 본딩에 익숙해져야 합니다. 학습 플롯을 반복하며 자신의 스토리를 외부에 공유해야 하고, 끊임없이 커리어를 '재창조'하면 '더 많은 선택권'을 얻을 수 있다고 아티클에서는 말합니다.
발표를 준비하며 아티클의 저자가 '학습 플롯'을 구체적으로 소개했다고 생각했습니다.
우선 '분산'에 관련해서는 커리어 전환기에 있을 때 여러 가능성을 검토하고, 하나의 선택지에 매몰되면 안 된다라고 이해했어요. 가능한 여러 가지 가능성을 실험해야 하는거죠. 인턴십을 해보거나, 자원봉사, 강의 등 여러 방식이 있을 것 같아요.
그리고 커리어를 유지하며 부업을 시도해보란 의견에도 공감했습니다. 아예 다른 분야로 커리어를 전환할 수도 있지만, 기존 일에서 어느 정도 바탕을 둔 일로 이동할 수도 있는거니까요.
마지막으로 '브리징'과 '본딩'이라는 단어를 봤을 땐 생소했어요. 결국 네트워크를 확장하고 유대관계를 강화하는 것이더라고요. '브리징'과 '본딩'을 읽으며 우리가 속한 HFK 커뮤니티를 떠올렸습니다. 하는 일도 나이대도 모두 다른 약한 유대관계이지만 슬랙이나 오픈채팅방에서 적극적으로 서로를 돕는 모습이 생각났어요. 다양한 커리어를 관찰할 수도 있고, 커뮤니티에 머무르며 소속감을 느낄 수도 있죠. 오히려 가까운 동료들이었다면 어려웠을 것 같아요. HFK와 같이 약한 유대관계를 넓히는게 나의 커리어에 있어서 큰 강점이 되겠구나 생각했습니다.