상품을 만들고 나면 자연스럽게 다음 질문이 따라옵니다. '어디서 팔지? 어떻게 알릴까?' 그런데 판매가 생각만큼 풀리지 않을 때 사람들이 흔히 꺼내는 답은 비슷합니다. 광고를 더 늘리거나, 할인 폭을 키우거나, 새로운 채널을 더하는 식입니다. 문제는 그런 시도들이 별 효과 없이 끝나는 경우가 많다는 점입니다. 그러나 판매플래닝 팀 파트너 호준 님이 던지는 질문은 조금 다릅니다. '그 방법들을 시도하기 전에, 상품을 출시하기 전에, 판매 기획의 판은 그렸나?'
비즈니스 없이는 브랜드도 없다
호준 님은 창업, F&B 중견기업, 잠시 물류 스타트업, 그리고 다시 F&B 대기업을 거치며 기획·전략, B2B 유통, 온라인 신사업을 두루 경험한 파트너이자 멤버입니다. 호준 님의 스페셜토크는 재무상태표, 손익계산서, 현금흐름표로 시작됐습니다. 자산을 활용해 제품과 서비스를 만들고, 그것을 팔아 이익을 내고, 그 이익이 다시 현금으로 들어와 자산에 투입되는 사이클. 이 구조가 돌아가지 않으면 그다음은 없다고 강조했습니다.
스타트업에서, 호준 님은 상대 회사의 문제를 해결해주고 그 대가를 물류비로 받는 사업 모델을 HFK멤버인 승환님과 함께 만들었습니다. 상품화든 마케팅이든 영업이든 어떤 문제든 해결해주되, 그 보상은 물류비로 받는 구조였습니다. 다만 일을 할지 거절할지를 가르는 기준은 분명했다고 했습니다. '이 회사가 현금을 창출하는 구조인가?' 이것이 없으면 아무리 마케팅을, 상품기획을, 영업을, 브랜딩을 해둬 결국 다시 무너진다는 것을, 자신의 커리어를 통해 반복해서 확인했기 때문입니다.
전체 판을 그린다는 것
비즈니스 구조가 갖춰졌다면, 그다음은 가치를 어떻게 만들고 전달할지를 그려야 합니다. 호준 님은 이를 '판을 그린다'고 표현했습니다. 한 장 안에 사업기획, 경영기획, 마케팅기획, 그리고 마지막으로 브랜드 매니지먼트까지 모두 담깁니다.
가치를 만드는 방식은 밸류체인에서 출발한다고 설명했습니다. 조달, 생산, 물류, 판매, 마케팅, 서비스로 이어지는 주 활동과 이를 떠받치는 경영정보, 인적자원, 기술자원, 조달자원 같은 부 활동. 가만히 들여다보면 회사 조직도와 거의 같습니다. 결국 조직이란 그 회사의 가치를 만들어내기 위해 설계된 시스템이라는 것입니다. 만들어진 가치는 경쟁을 해야합니다. 그 경쟁에서 우위를 점하려면 결국, 원가 경쟁, 차별화, 특정 영역 집중해야 합니다. 그 중 차별화 방식을 강조했습니다. 그리고 현실에서 차별화를 만들어내려면 고객의 문제 정의에서 출발한 솔루션과 전통적인 시장조사라는 두 관점 사이를 끊임없이 오가며 찾아내야 한다고 했습니다.
그라운드: 내 고객은 어디에 있나
제품과 서비스를 만들었다면 어디서 팔지를 고민하기에 앞서, 호준 님은 고객이 있는 그라운드부터 정의하고 그린다고 했습니다. 온라인 커머스, 오프라인 커머스, 서비스, 엔터, 배송망, 광고플랫폼, 결제, IT. 이 판매 영역들을 미리 정의해두면 중복과 누락이 생기지 않는다는 것입니다.
쿠팡을 예로 들면, 로켓배송과 온라인 커머스에서 출발해 쿠팡이츠(서비스), 쿠팡플레이(엔터), B2B 오프라인, 광고, 결제, IT까지 거의 모든 영역을 채웠습니다. 네이버 역시 검색(서비스)에서 시작해 서비스, 배송, 광고, 결제로 확장했습니다. 이 처럼 전 그라운드의 생태계를 만드는 것도 있지만, 11번가는 온라인 커머스 한 영역에서 규모를 키우는 방향을 택한 것도 있습니다. 어느 쪽이 더 낫다는 이야기가 아닙니다. 다만 어떤 쪽으로 방향을 잡느냐는 만들어낸 제품이 결정해야 한다고 했습니다.
밸류체인을 쓸 것인가, 쓰지 않을 것인가
밸류체인을 활용하는 관점에서는 이를 최대한(max) 활용한 사례와 최소한(min)으로 활용한 사례를 함께 소개했습니다. 그리고 스타트업 에서는 어떻게 하면 밸류체인을 쓰지 않고도 가치를 만들어낼 수 있을까에 더 집중하며 일해왔다고 했습니다. 이를테면 '어떻게 하면 영업사원 없이 판매를 늘릴까?', '어떻게 하면 물류 인프라 없이 배송을 할까?' 같은 고민이었습니다. 호준 님은 이 질문들에 대한 실제 사례를 a to z까지, 이번 스페셜토크를 통해 풀어냈습니다.
하드웨어, 소프트웨어 그리고 네트워크
새로운 관점도 함께 소개했습니다. 비즈니스가 돌아가는 구조를 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크라는 세 개의 레이어로 나눠 보면 미처 보지 못했던 기회가 드러난다는 것입니다. 테슬라를 예로 들면, 하드웨어는 자동차 그 자체이고, 소프트웨어는 그 안에 담긴 OS입니다. 테슬라를 운전하다 급브레이크를 밟으면, 그 정보가 네트워크를 통해 자율주행 솔루션으로 전달됩니다. 이 과정이 쌓일수록 자동차의 자율주행은 계속 업그레이드되고 업데이트됩니다. 그러면 차의 성능이 좋아져 고객이 늘고, 고객이 늘수록 더 많은 데이터가 쌓이며 다시 개선되는 선순환이 만들어진다고 설명했습니다.
호준 님은 나아가 이 구조를 식품 사례에도 똑같이 적용했습니다. 제품이 하드웨어, 제품에 붙인 레스토랑IP가 소프트웨어라면, 그 IP를 가진 셰프가 방송에 나가고 활동을 이어가는 것이 곧 네트워크입니다.직접 나서지 않아도 누군가가 그 가치를 대신 키워주는 구조가 만들어지는 셈입니다.
Q. 실패했을 때 원인을 어떻게 찾나
판을 미리 짜두지 않으면 실패의 원인을 찾을 수 없다고 답했습니다. 판이 있으면 실패했을 때 그 판을 거꾸로 거슬러 올라가면 됩니다. 포지션이 잘못됐나, 타겟이 틀렸나, 세그먼트를 잘못 짚었나. 그렇게 하나씩 되짚어가다 보면 어디서 틀어졌는지가 보입니다. 반대로 판이 없으면 '경쟁사가 행사를 많이 해서', '날씨가 안 좋아서' 같은 핑계로 그 순간을 손쉽게 모면하고 끝나버린다고 덧붙였습니다.
Q. 밸류체인을 다 쓸지, 최소화할지 어떻게 판단하나
먼저 전체를 다 채워보라고 했습니다. 처음부터 빼려고 들면 누락이 생긴다는 이유였습니다. 일단 가장 이상적인 판을 하나 완성한 뒤, 꼭 직접 해야 하는 것과 남이 대신 해줄 수 있는 것을 하나씩 걷어냅니다. 그렇게 덜어내다 풀리지 않으면 다시 채우는 과정을 반복합니다. 같은 판을 다섯 번쯤 그리다 보면 어느 순간 패턴이 보이고, 의사결정의 방향이 잡힌다고 설명했습니다.
상품을 만들고 나면 자연스럽게 다음 질문이 따라옵니다. '어디서 팔지? 어떻게 알릴까?' 그런데 판매가 생각만큼 풀리지 않을 때 사람들이 흔히 꺼내는 답은 비슷합니다. 광고를 더 늘리거나, 할인 폭을 키우거나, 새로운 채널을 더하는 식입니다. 문제는 그런 시도들이 별 효과 없이 끝나는 경우가 많다는 점입니다. 그러나 판매플래닝 팀 파트너 호준 님이 던지는 질문은 조금 다릅니다. '그 방법들을 시도하기 전에, 상품을 출시하기 전에, 판매 기획의 판은 그렸나?'
비즈니스 없이는 브랜드도 없다
호준 님은 창업, F&B 중견기업, 잠시 물류 스타트업, 그리고 다시 F&B 대기업을 거치며 기획·전략, B2B 유통, 온라인 신사업을 두루 경험한 파트너이자 멤버입니다. 호준 님의 스페셜토크는 재무상태표, 손익계산서, 현금흐름표로 시작됐습니다. 자산을 활용해 제품과 서비스를 만들고, 그것을 팔아 이익을 내고, 그 이익이 다시 현금으로 들어와 자산에 투입되는 사이클. 이 구조가 돌아가지 않으면 그다음은 없다고 강조했습니다.
스타트업에서, 호준 님은 상대 회사의 문제를 해결해주고 그 대가를 물류비로 받는 사업 모델을 HFK멤버인 승환님과 함께 만들었습니다. 상품화든 마케팅이든 영업이든 어떤 문제든 해결해주되, 그 보상은 물류비로 받는 구조였습니다. 다만 일을 할지 거절할지를 가르는 기준은 분명했다고 했습니다. '이 회사가 현금을 창출하는 구조인가?' 이것이 없으면 아무리 마케팅을, 상품기획을, 영업을, 브랜딩을 해둬 결국 다시 무너진다는 것을, 자신의 커리어를 통해 반복해서 확인했기 때문입니다.
전체 판을 그린다는 것
비즈니스 구조가 갖춰졌다면, 그다음은 가치를 어떻게 만들고 전달할지를 그려야 합니다. 호준 님은 이를 '판을 그린다'고 표현했습니다. 한 장 안에 사업기획, 경영기획, 마케팅기획, 그리고 마지막으로 브랜드 매니지먼트까지 모두 담깁니다.
가치를 만드는 방식은 밸류체인에서 출발한다고 설명했습니다. 조달, 생산, 물류, 판매, 마케팅, 서비스로 이어지는 주 활동과 이를 떠받치는 경영정보, 인적자원, 기술자원, 조달자원 같은 부 활동. 가만히 들여다보면 회사 조직도와 거의 같습니다. 결국 조직이란 그 회사의 가치를 만들어내기 위해 설계된 시스템이라는 것입니다. 만들어진 가치는 경쟁을 해야합니다. 그 경쟁에서 우위를 점하려면 결국, 원가 경쟁, 차별화, 특정 영역 집중해야 합니다. 그 중 차별화 방식을 강조했습니다. 그리고 현실에서 차별화를 만들어내려면 고객의 문제 정의에서 출발한 솔루션과 전통적인 시장조사라는 두 관점 사이를 끊임없이 오가며 찾아내야 한다고 했습니다.
그라운드: 내 고객은 어디에 있나
제품과 서비스를 만들었다면 어디서 팔지를 고민하기에 앞서, 호준 님은 고객이 있는 그라운드부터 정의하고 그린다고 했습니다. 온라인 커머스, 오프라인 커머스, 서비스, 엔터, 배송망, 광고플랫폼, 결제, IT. 이 판매 영역들을 미리 정의해두면 중복과 누락이 생기지 않는다는 것입니다.
쿠팡을 예로 들면, 로켓배송과 온라인 커머스에서 출발해 쿠팡이츠(서비스), 쿠팡플레이(엔터), B2B 오프라인, 광고, 결제, IT까지 거의 모든 영역을 채웠습니다. 네이버 역시 검색(서비스)에서 시작해 서비스, 배송, 광고, 결제로 확장했습니다. 이 처럼 전 그라운드의 생태계를 만드는 것도 있지만, 11번가는 온라인 커머스 한 영역에서 규모를 키우는 방향을 택한 것도 있습니다. 어느 쪽이 더 낫다는 이야기가 아닙니다. 다만 어떤 쪽으로 방향을 잡느냐는 만들어낸 제품이 결정해야 한다고 했습니다.
밸류체인을 쓸 것인가, 쓰지 않을 것인가
밸류체인을 활용하는 관점에서는 이를 최대한(max) 활용한 사례와 최소한(min)으로 활용한 사례를 함께 소개했습니다. 그리고 스타트업 에서는 어떻게 하면 밸류체인을 쓰지 않고도 가치를 만들어낼 수 있을까에 더 집중하며 일해왔다고 했습니다. 이를테면 '어떻게 하면 영업사원 없이 판매를 늘릴까?', '어떻게 하면 물류 인프라 없이 배송을 할까?' 같은 고민이었습니다. 호준 님은 이 질문들에 대한 실제 사례를 a to z까지, 이번 스페셜토크를 통해 풀어냈습니다.
하드웨어, 소프트웨어 그리고 네트워크
새로운 관점도 함께 소개했습니다. 비즈니스가 돌아가는 구조를 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크라는 세 개의 레이어로 나눠 보면 미처 보지 못했던 기회가 드러난다는 것입니다. 테슬라를 예로 들면, 하드웨어는 자동차 그 자체이고, 소프트웨어는 그 안에 담긴 OS입니다. 테슬라를 운전하다 급브레이크를 밟으면, 그 정보가 네트워크를 통해 자율주행 솔루션으로 전달됩니다. 이 과정이 쌓일수록 자동차의 자율주행은 계속 업그레이드되고 업데이트됩니다. 그러면 차의 성능이 좋아져 고객이 늘고, 고객이 늘수록 더 많은 데이터가 쌓이며 다시 개선되는 선순환이 만들어진다고 설명했습니다.
호준 님은 나아가 이 구조를 식품 사례에도 똑같이 적용했습니다. 제품이 하드웨어, 제품에 붙인 레스토랑IP가 소프트웨어라면, 그 IP를 가진 셰프가 방송에 나가고 활동을 이어가는 것이 곧 네트워크입니다.직접 나서지 않아도 누군가가 그 가치를 대신 키워주는 구조가 만들어지는 셈입니다.
Q. 실패했을 때 원인을 어떻게 찾나
판을 미리 짜두지 않으면 실패의 원인을 찾을 수 없다고 답했습니다. 판이 있으면 실패했을 때 그 판을 거꾸로 거슬러 올라가면 됩니다. 포지션이 잘못됐나, 타겟이 틀렸나, 세그먼트를 잘못 짚었나. 그렇게 하나씩 되짚어가다 보면 어디서 틀어졌는지가 보입니다. 반대로 판이 없으면 '경쟁사가 행사를 많이 해서', '날씨가 안 좋아서' 같은 핑계로 그 순간을 손쉽게 모면하고 끝나버린다고 덧붙였습니다.
Q. 밸류체인을 다 쓸지, 최소화할지 어떻게 판단하나
먼저 전체를 다 채워보라고 했습니다. 처음부터 빼려고 들면 누락이 생긴다는 이유였습니다. 일단 가장 이상적인 판을 하나 완성한 뒤, 꼭 직접 해야 하는 것과 남이 대신 해줄 수 있는 것을 하나씩 걷어냅니다. 그렇게 덜어내다 풀리지 않으면 다시 채우는 과정을 반복합니다. 같은 판을 다섯 번쯤 그리다 보면 어느 순간 패턴이 보이고, 의사결정의 방향이 잡힌다고 설명했습니다.